Etablierter Reinigungsbetrieb mit wiederkehrenden Firmenkunden und eingespieltem Team.
Lokale Werkstatt mit Stammkundschaft, Zubehörumsatz und saisonal starkem Servicegeschäft.
Spezialisierter Zulieferbetrieb für Schreiner und Holzbauer mit moderner CNC-Infrastruktur.
Cateringbetrieb mit Firmenkunden, bewährten Abläufen und kompaktem Inventar.
Etabliertes Dentallabor mit CAD/CAM-Prozessen, Praxiskunden und erfahrenem Team.
Digital-Signage-Anbieter mit Retail-Kunden, Wartungsverträgen und klar dokumentierten Abläufen.
Modernes Kosmetikstudio mit Behandlungsabos, gepflegtem Kundenstamm und guter Lage.
Reinigungsfirma mit wiederkehrenden B2B-Aufträgen, Teamstruktur und regionaler Verankerung.
Kleines Fitnessstudio mit klarer Positionierung, aktiven Mitgliedschaften und persönlichem Coaching.
Regionaler Kurierdienst mit festen Touren, wiederkehrenden Gewerbekunden und schlanker Struktur.
Treuhandbüro mit langjährigen KMU-Mandaten, wiederkehrenden Arbeiten und geordneter Übergabe.
Gut eingeführte Schreinerei mit eigener Werkstatt, Stammkunden und stabiler Auftragslage.
Gut eingeführter Coiffeursalon mit treuer Stammkundschaft, zentraler Lage und stabilem Tagesgeschäft.
Regionaler Gartenbau-Betrieb mit Pflegeverträgen, Maschinenpark und wiederkehrenden Privat- und Gewerbekunden.
Etablierter IT-Dienstleister mit Wartungsverträgen, KMU-Kunden und wiederkehrenden Serviceumsätzen.
Unternehmensnachfolge in der Schweiz planen: Familiennachfolge, MBO, MBI, externer Verkauf, Nachfolgefähigkeit, Bewertung und Übergabe vergleichen.
Bei einer familieninternen Nachfolge oder einem Family Buy-out (FBO) übernimmt die Unternehmerfamilie. Beim Management-Buy-out (MBO) kommt die Nachfolge aus dem bestehenden Management, beim Management-Buy-in (MBI) von ausserhalb; daneben stehen der Verkauf an strategische Käufer oder andere externe Personen. Diese Modelle haben unterschiedliche Voraussetzungen bei Vertrauen, Finanzierung, Kontinuität und Einarbeitung. Legen Sie fest, ob Eigentum und operative Führung gemeinsam oder getrennt übergehen sollen und welchen zeitlichen sowie finanziellen Spielraum die Beteiligten haben. Prüfen Sie dabei: Ziele für Eigentum, Führung und persönlichen Rückzug festhalten; Interne und externe Nachfolgevarianten offen vergleichen; Interessen von Unternehmen, Familie und Nachfolgeperson trennen.
Eine Nachfolgeperson muss den Betrieb verstehen und weiterführen können, ohne dass alle Entscheidungen, Kontakte und Kenntnisse dauerhaft bei der bisherigen Inhaberschaft bleiben. Dokumentierte Prozesse, belastbare Finanzzahlen, klare Verträge, eine tragfähige Führungsstruktur und nachvollziehbare Eigentumsverhältnisse verbessern die Übergabefähigkeit und machen offene Punkte früh sichtbar.
Nicht jede finanzierungsfähige Person passt fachlich und menschlich zum Unternehmen. Definieren Sie notwendige Branchenkenntnis, Führungserfahrung, operative Rolle, Kapitalbasis und Erwartungen an die Weiterentwicklung. Bei der Auswahl sollten Kompetenz, Finanzierung und beiderseitige Vorstellungen zur Übergabe anhand derselben Kriterien geprüft werden.
Ein Unternehmenswert ist nicht automatisch der erzielbare Kaufpreis. Ertragskraft, Vermögen, Risiken, Finanzierung und Übertragungsstruktur müssen zusammen beurteilt werden. Eine Due Diligence hilft der Nachfolgeperson, wirtschaftliche, rechtliche und steuerliche Chancen und Risiken zu verstehen; die Ergebnisse beeinflussen Preis, Garantien und Vertragsgestaltung.
Mit dem Vertragsabschluss ist die Nachfolge nicht beendet. Rollen und Entscheidungsbefugnisse während der Übergangszeit, Wissenstransfer, Kunden- und Lieferantenkontakte sowie die Information von Mitarbeitenden sollten geplant sein. Bleibt die bisherige Inhaberschaft vorübergehend beteiligt, braucht es ein klares Mandat mit Aufgaben, Dauer und Grenzen.
Vertiefende Einstiege: Nachfolgeangebote suchen, Firma übernehmen, Firma verkaufen und Unternehmensbewertung einordnen.
So früh, dass verschiedene interne und externe Varianten ohne Zeitdruck geprüft und das Unternehmen übergabefähig gemacht werden kann. Der notwendige Vorlauf hängt von Eigentümerstruktur, möglichen Nachfolgepersonen, Finanzierung, Steuern und organisatorischem Anpassungsbedarf ab; eine pauschale Frist passt nicht zu jedem Unternehmen.
Möglich sind eine familieninterne Nachfolge beziehungsweise ein FBO, ein Management-Buy-out durch die bestehende Führung, ein Management-Buy-in durch externe Führungspersonen sowie der Verkauf an strategische Käufer oder andere externe Personen. Welche Variante passt, hängt von Zielen, geeigneten Menschen, Finanzierbarkeit und gewünschter Weiterführung ab.
Typisch sind nachvollziehbare Jahresrechnungen und aktuelle Zahlen, Steuerunterlagen, Statuten und Eigentümerangaben, wesentliche Kunden-, Lieferanten-, Miet-, Finanzierungs- und Arbeitsverträge sowie Informationen zu Personal, Vorsorge, Rechtsfällen, Anlagen, Schutzrechten und Prozessen. Umfang und Zeitpunkt richten sich nach Vertraulichkeit und Transaktion.
Bewertungsverfahren liefern eine begründete Bandbreite, aber keinen automatisch erzielbaren Preis. Nachhaltiger Ertrag, Vermögen, Schulden, Risiken, Abhängigkeiten, Investitionsbedarf und Marktbedingungen müssen zusammen betrachtet werden. Auch Finanzierung und Transaktionsstruktur beeinflussen, was für beide Seiten umsetzbar ist.
Klären Sie Aufgaben, Entscheidungsrechte, Dauer und Vergütung einer Begleitung durch die bisherige Inhaberschaft. Zusätzlich gehören Wissenstransfer, Zugang zu wichtigen Kontakten, Kommunikation mit Mitarbeitenden und Geschäftspartnern sowie konkrete Meilensteine in einen Übergabeplan.
